相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模達2483.5億元，占社會消費品零售總額1.98%，同比增長93.7%，2013年網(wǎng)購交易規(guī)模有望突破1萬億元，通過以上的數(shù)據(jù)，可以清晰的看到消費習(xí)慣的變化，消費者更希望通過電子商務(wù)的形式完成購物，而不是傳統(tǒng)的走店模式。面對這樣的趨勢，暖氣片廠家該如何應(yīng)對呢？這是我們整個行業(yè)都需要認真考慮的事情。
通過分析，提出如下觀點，希望為行業(yè)的快速發(fā)展起到拋磚引玉的作用。
觀點一：暖氣片廠家進入電子商務(wù)的趨勢是的，否則有可能是品牌的消失。
觀點二：電子商務(wù)有多種形式，企業(yè)根據(jù)自己的現(xiàn)狀有選擇的側(cè)重于不同的方面。
觀點三：大部分暖氣片廠家建議找專業(yè)的第三方代運維自己的電子商務(wù)。有專業(yè)能力的企業(yè)可以自己組建電商團隊。
觀點四：廠家的電商之路要考慮好本地化服務(wù)如何落地的問題。該問題是制約暖氣片廠家電商的。所以，整合行業(yè)資源重要。
觀點五：電商時代，產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，所以，優(yōu)化的流程、良好的購物體驗等等非產(chǎn)品類的服務(wù)會成為競爭的主戰(zhàn)場。
觀點六：電商時代，品牌越來越集中的趨勢會加快，快魚吃慢魚的情況比以往更為激烈。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在2012年中國消費類企業(yè)中，已有大部分企業(yè)開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。2013年對電商來說注定是不平靜的一年，電商以往價格戰(zhàn)博取眼球的競爭模式正在由于行業(yè)的發(fā)展而發(fā)生重大變化，即電商行業(yè)的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈在形成中。
何為“生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈”
所謂電商的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈可以簡單理解為整合上下游產(chǎn)業(yè)，為電商的核心業(yè)務(wù)服務(wù)；B2C型電商本質(zhì)上是零售的一種，與線下零售業(yè)相比，其業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、涉及的行業(yè)要復(fù)雜的多，上下游產(chǎn)業(yè)鏈實際上都是電商整體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的一部分，任何一個環(huán)節(jié)缺失都會造成整體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的低效率和成本偏高，這是現(xiàn)在電商行業(yè)混亂的本質(zhì)原因；從企業(yè)運營的角度劃分，可以將電商的整個生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈劃分為三部分，一是上游產(chǎn)業(yè)鏈，即供應(yīng)商資源、市場推廣，電商的主要貨源來自于各類供應(yīng)商，對于綜合類電商企業(yè)來講供應(yīng)商數(shù)量數(shù)以萬計，產(chǎn)品SKU數(shù)達到幾百萬，對他們的有效管理直接影響到商品資源的豐富和質(zhì)量，尤其是開放平臺，前期資源積累帶來的供應(yīng)商管理混亂和資質(zhì)差問題是電商企業(yè)整合上游資源大的困境之一；市場推廣是企業(yè)費用支出中很大的一部分，個別電商企業(yè)的市場推廣費用占其銷售額的20%-25%，特別是2010年起，整個廣告行業(yè)掀起漲價潮，平均漲幅在20%-30%，成為企業(yè)的重大負擔(dān)；電商生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈的模式中，供應(yīng)商資源實現(xiàn)了上游化、精簡化，電商多與生產(chǎn)廠商合作，結(jié)束了多家供應(yīng)商供應(yīng)同一品牌的混亂局面；二是中游產(chǎn)業(yè)鏈，即企業(yè)內(nèi)部運營管理，電商的發(fā)展還處于行業(yè)生命周期中的成長期，這一階段的重要特征就是以企業(yè)運營為中心，流程和機制以適應(yīng)短期運營為特點，長期有效地解決措施不完善，企業(yè)內(nèi)部管理更多的是粗放式的，各項決策缺乏數(shù)據(jù)依據(jù)，企業(yè)內(nèi)部各部門之間溝通、協(xié)調(diào)的成本高，效率低，造成各環(huán)節(jié)的風(fēng)險不斷傳遞，成本節(jié)約無法實施；三是下游產(chǎn)業(yè)鏈，即銷售中后端的服務(wù)職能，主要涉及的就是倉儲、物流體系，支付體系，售后服務(wù)體系等，以及由此衍生出的企業(yè)多元化發(fā)展路徑下跨行業(yè)戰(zhàn)略，在國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施不健全的背景下，很多電商企業(yè)已經(jīng)開始自建物流、支付體系，如京東、凡客、當(dāng)當(dāng)、等都有自營配送團隊，淘寶、京東有自己的支付體系，京東更是自建了超千人的售后客服團隊，實現(xiàn)24時全天候無間斷服務(wù)；在未來的發(fā)展中，電商的競爭將更多的集中于服務(wù)的競爭，在產(chǎn)品同質(zhì)化的條件下，價格對消費者購物行為的影響將大大低于服務(wù)質(zhì)量的影響。綜合來講，電商生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈就是實現(xiàn)了產(chǎn)品渠道上優(yōu)化，市場推廣自主化、品牌化，內(nèi)部管理精細化，服務(wù)職能體系健全化、便捷化。
打造生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈
在電商企業(yè)打造生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè)背景下，對不同的產(chǎn)業(yè)鏈條要采取差異化措施：
在上游產(chǎn)業(yè)鏈條的管理上，要實現(xiàn)渠道上游化和供應(yīng)商資源管理的規(guī)范化、共享化，品牌的市場化；要改善供應(yīng)商多而不精的局面就要淘汰各類代理商，實現(xiàn)與生產(chǎn)商或者一級代理商直接合作，在電商企業(yè)和供應(yīng)商之間建立開放平臺，共享庫存、產(chǎn)品信息等資源，一方面可以降低庫存的成本，另一方面可以加速庫存的周轉(zhuǎn)，保證產(chǎn)品供應(yīng)，在電商普遍實行區(qū)域化管理的方法下，供應(yīng)商對多地產(chǎn)品的同時供應(yīng)，降低了電商運營成本和多地備貨的運營需求，生產(chǎn)廠商也可以更好地安排企業(yè)的生產(chǎn)周期；渠道上游化符合供應(yīng)商和電商企業(yè)的共同利益，在電子商務(wù)成為銷售的一種重要路徑后，任何一家廠商都不可能完全與電商行業(yè)相隔絕，合作對于大多數(shù)企業(yè)來講要比自建電商平臺成本低得多；另外，隨著電商企業(yè)自有品牌模式的建立，市場推廣方面的模式將發(fā)生改變，在開發(fā)市場階段市場投入是不可避免的，但不意味著可以忽略，電商企業(yè)要在對自身產(chǎn)品和消費者深度的數(shù)據(jù)發(fā)掘中發(fā)現(xiàn)適合的營銷推廣方式，并建立自己強大的營銷策劃團隊；在行業(yè)逐步成熟后，品牌的影響力將超過單純的營銷手段，所以在任何階段所造良好的品牌形象都是的。
中游產(chǎn)業(yè)鏈的管理是為復(fù)雜的，因為涉及到企業(yè)的各個部門甚至涉及到組織結(jié)構(gòu)的重大變革，所謂精細化管理不僅僅是簡單的成本節(jié)約，而是在現(xiàn)有基礎(chǔ)條件約束下的一種長效解決機制，更合理的劃分運營結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)，更精細化的分工和協(xié)調(diào)機制，在流程再造的基礎(chǔ)上配置部門和職能，近日，整個阿里集團的機構(gòu)重置，讓人看到的更多是細化的職能和不同職能之間的協(xié)作，在滿足電商企業(yè)本身的需求外還可以作為一種產(chǎn)品對外服務(wù)，企業(yè)的任何一個事業(yè)部都變成了一個自負盈虧的“子公司”；實現(xiàn)精細化管理需要強大的數(shù)據(jù)支持，需要對各部門的效率、行業(yè)趨勢、消費者的行為做出準(zhǔn)確的分析，電商企業(yè)可以采取“事業(yè)部制”的方法，對幾大重要的運營部門如市場部、采銷部、物流部、客戶服務(wù)部、金融部做出嚴(yán)格的分工，彼此之間的業(yè)務(wù)往來按照對外服務(wù)的方式計算成本費用，這樣每一個部門在考核機制上都將成為“自負盈虧”的“子公司”，不同部門之間服務(wù)的功能將得到大的發(fā)掘。
下游產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)蔷邞?zhàn)略價值的部分，電商除了產(chǎn)品銷售外，服務(wù)也將成為一種商品，雖然“價格戰(zhàn)”依然是競爭的核心方法，但服務(wù)的戰(zhàn)略地位愈加明顯，消費者對物流速度、支付便捷性、售后的時效性、服務(wù)完整性等的需求都在提升，而且以這些服務(wù)為基礎(chǔ)可以將企業(yè)經(jīng)營范圍外延，如支付寶就成為第三方支付方式中為重要的一種，是阿里集團利潤的重要來源，也成為其業(yè)務(wù)擴展的基礎(chǔ)；
打造有效的下游產(chǎn)業(yè)鏈，要以成本收益為基礎(chǔ)，圍繞客戶服務(wù)而不是產(chǎn)品銷售，將影響購物體驗的各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)融入到不同的體系中管理，建立支持銷售的幾大體系，即物流、支付、售后、客服等體系，物流體系在于自建物流與使用第三方物流之間的權(quán)衡，在主要的區(qū)域建立自營配送，保證配送的時效性和良好的服務(wù)；擴展支付體系好以并購的模式參與，因為央行對非金融企業(yè)的支付管制趨于嚴(yán)格，自主開發(fā)的成本、風(fēng)險較高，即使無法在支付領(lǐng)域擴展自身業(yè)務(wù)，也需要同某一支付平臺建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，以爭取差異化的特性和更低的費率；售后、客服是直接面對消費者的部門，一方面要保證服務(wù)通道的暢通，另一方面要切實的解決客戶的問題，在自身可承擔(dān)的風(fēng)險范圍內(nèi)將客戶的問題內(nèi)部化;在保持各部門獨立的情況下，要強化各部門的配合，尤其是客服、售后和物流部門，這樣才能將客戶的問題在短的時間內(nèi)以有效的方式解決。
生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈下營銷模式的變革
伴隨電商生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈的形成，電商行業(yè)內(nèi)各種運營機制也會發(fā)生相應(yīng)的變化，從網(wǎng)絡(luò)營銷的角度看，生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈將打破“價格戰(zhàn)”的模式，營銷方法將趨向于良性循環(huán)，即以品牌營銷和效果營銷為主體的手段，將變?yōu)槠放谱灾魈攸c下營銷投入的弱化，消費者對企業(yè)建立起較高的忠誠度，各種促銷機制對消費者購物的影響降低，銷售更多的來源于重復(fù)購買；目前所使用的常規(guī)營銷方式，如媒體推廣、門戶合作、聯(lián)盟推廣等在內(nèi)容上會側(cè)重于自身服務(wù)功能的營銷，手段上的變更不會太明顯，只是方法會更豐富，以更貼近用戶的方式營銷，將流量吸引到網(wǎng)站，實現(xiàn)轉(zhuǎn)化后，通過優(yōu)越、完善的服務(wù)培養(yǎng)客戶忠誠度，推廣手段將不再集中于大規(guī)模促銷，此時的ROI趨向于臨界值，也就是經(jīng)濟學(xué)中所講的邊際收益接近0的狀態(tài)。所以，在締造生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈的過程中，電商企業(yè)要適時的變更自身的營銷策略，將“價格戰(zhàn)“模式過渡到服務(wù)營銷上，打造電商企業(yè)服務(wù)職能的優(yōu)勢。
電商生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈還處于萌芽狀態(tài)，企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈條的布局還無法形成有力的協(xié)調(diào)，基本上是處于擴張的階段，生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵的還在于不同環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)和配合，以產(chǎn)品流轉(zhuǎn)為中心，是服務(wù)功能、成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，服務(wù)成為拉動產(chǎn)品銷售的一大動力，電商企業(yè)將以產(chǎn)品銷售為中心向上游和下游產(chǎn)業(yè)鏈擴張，進而拓展綜合化平臺的概念，并由此衍生出更多的利潤驅(qū)動點，本質(zhì)上電商的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈將顛覆現(xiàn)有的經(jīng)營、推廣方式，在企業(yè)和用戶之間形成更好地粘性和互動，并為企業(yè)帶來成本收益的大化。
